روش okr چیست؟

ویژگی اهداف (objective) 

• مشارکت در تعیین اهداف

همان‌طورکه گفته شد مدل برنامه ریزی او کی آر بر خلاف گذشته برنامه ریزی و تعیین اهداف از پایین به بالاست. در این مدل باید تیم‌ها و افراد را تشویق کرد تا با استفاده از توصیه مدیران، حدود نیمی از او کی آر‌ها را خودشان تعیین کنند؛ بدین ترتیب تعلق‌خاطر آن‌ها به سازمان بیشتر می‌شود. به عقیده گرو، اعضای شرکت حتی بعد از تعیین اهداف نیز باید کماکان مذاکره درباره نتایج کلیدی اهداف را ادامه دهند.

• اهداف چالشی و کوتاه‌مدت

 اهداف باید بلندپروازانه تعیین شود؛ به‌گونه‌ای‌که دستیابی به آن‌ها سخت و چالش‌برانگیز باشد؛ زیرا اهداف چالشی پویایی و در نتیجه احتمال موفقیت سازمان را بالا می‌برد. همچنین انتخاب اهداف باید برای بازه‌های زمانی ۳ماهه و در راستای اهداف یک‌ساله باشد.

• تعداد محدود اهداف

 یکی از اصول مهم در انتخاب اهداف برای سازمان انتخاب اهدافی محدود حداکثر ۳ تا ۵ هدف در یک دوره زمانی سه‌ماهه است؛ به‌عبارتی تمرکز روی اهدافِ واقعا تاثیرگذار و مهم و کنار گذاشتن اهداف نه‌چندان ضروری لازمه موفقیت در پیاده‌سازی این سیستم است.

• شفافیت در تعیین اهداف

مسئولیت تعیین اهداف به عهده مدیران ارشد سازمان بوده که بر مبنای ماموریت اصلی سازمان است. در مقاله مدیریت چیست درباره سطوح مدیریت در سازمان صحبت کرده‌ایم و خواندن آن را به شما پیشنهاد می‌کنیم.

با این حال قدرتمند‌ترین و محرک‌ترین او کی آر‌ها اغلب به وسیله کارکنان خط اول تعیین می‌شود. آنچه مهم است درک کامل کل اعضا از اهداف جهت حفظ روحیه جمعی و ارائه عملکرد بهتر است؛ رهبران باید علت انتخاب اهداف را به‌طور واضح برای کارمندان شفاف‌سازی کنند و از کارکنان خود بازخورد بگیرند.

در این سیستم از پایین‌ترین رده افراد سیستم می‌توانند به‌طور شفاف از اهداف مدیر عامل و موسسین مطلع و اختیار تام در اظهار نظر داشته باشند. این شفافیت موجب افزایش همکاری می‌شود. برای مثال کارمند الف برای تحقق یکی از اهداف سه‌ماهه تلاش می‌کند. ازآنجایی‌که روند پیشرفت خود را به اطلاع کل سازمان رسانده است، همکاران متوجه می‌شوند که به کمک نیاز دارد؛ بنابراین مداخله کرده و نظر می‌دهند و از آمادگی خود برای کمک به او می‌گویند؛ درنتیجه عملکرد سازمان بهتر و روابط میان کارکنان عمیق‌تر می‌شود.

• هم‌سویی با اهداف بلندمدت و کلان

 تعیین او کی آر‌های کوتاه‌مدت هم‌سو با او کی آر‌های سالیانه و استراتژی ‌های بلندمدت است و این هم‌سوییِ میان کارکنان احتمال عملکرد موفق سازمان را بیشتر می‌کند.

ویژگی نتایج کلیدی (key results)

دست‌یابی به هدف نهایی مستلزم تحقق نتایج کلیدی تعیین شده است. برای هر هدف سه یا پنج نتیجه کلیدی باید تعیین شود و نتایج کلیدی باید مختصر، صریح و قابل سنجش بوده و با در نظر گرفتن ورودی‌ها و خروجی‌ها و تکمیل نتایج کلیدی باید به تحقق کامل هدف منجر شود.

چگونگی تعریف و  پیاده سازی مراحل OKR

 هر چه کمتر بهتر؛ اصلی‌ترین دستاورد او کی آر برای سیستم‌ها افزایش تمرکز اعضاء سازمان روی اهداف معدود است. یکی از رویکردهایی که ابتدا درزمینه مدل پیاده‌سازی او کی آر حاکم بود، انتقال سلسله‌مراتبی اهداف به زیردستان بود؛ به‌طوری‌که تمام اهداف زیردستان براساس نتایج کلیدی مافوق تعیین می‌شد؛ اما به‌تدریج گرو و همکارانش متوجه شدند این رویکرد حس تعلق کارکنان زیردست را به اهداف بالادست کاهش می‌دهد.

با اصلاح این رویکرد مدل او کی آر بر مبنای تدوین لااقل نیمی از اهداف توسط سطوح بخشی و پایینی سازمان اصلاح شد و نکته‌ای که باید مورد توجه قرار می‌گرفت، هم‌سویی تعیین این اهداف با اهداف کلان سازمان بود؛ اما انتخاب کم و کیف هدف با عنصر خلاقیت و مشارکت کارکنان تلفیق شد.

به این صورت او کی آر به سازمان اجازه می‌داد تا میان همسویی و استقلال تعادل برقرار کند. اوکی آر از دو بخش تشکیل شده است؛ هدف گذاری و تدوین نتایج کلیدی. در ادامه بیشتر درباره مراحل okr و پیاده سازی آن در سازمان صحبت می‌کنیم. در گام اول باید اهداف کلیدی سازمان را مشخص کنیم.

 اهداف

 ابتدا لیستی از سه تا پنج هدف سطح بالا تعیین می‌کنید که باید بلندپروازانه، کیفی، دارای محدودیت زمانی و قابل اجرا توسط فرد یا تیم باشد. اهداف باید به‌صورت مشارکتی و رفت‌وبرگشتی با استفاده از نظر کارکنان تعریف شود.

تنظیم اهداف درست بسیار کلیدی است. اگر این بخش اشتباه انجام شود، انرژی بسیار زیادی برای اصلاح آن در مراحل بعد لازم است. اهداف باید کارکنان را به هیجان آورد و به آن‌ها دلیلی برای صبح شنبه سر کار آمدن بدهند؛ به‌عنوان مثال هدف «افزایش تعلق کارکنان داخلی» در بخش منابع انسانی یک شرکت به‌عنوان یک هدف کیفی بلندپروازانه در نظر گرفته شده است.

نتایج کلیدی

در ذیل هر هدف، ۳ تا ۵ نتیجه قابل اندازه‌گیری باید تعریف شود و نه بیشتر. نتایج کلیدی باید به درجه‌بندی نتیجه منجر شوند و دشوار باشند؛ نه غیر ممکن. نتایج او کی آر می‌توانند براساس رشد، عملکرد، درآمد یا مشارکت باشند. یکی از بهترین روش‌ها برای تعیین نتایج کلیدی روش smart است؛ بدین معنا که دارای ۵ ویژگی مشخص بودن، قابل اندازه گیری بودن، قابل دستیابی بودن، مناسب بودن و نهایتا مبتنی بر زمان بودن باشد. تمامی این موارد را در مقاله هدف گذاری اسمارت توضیح داده‌ایم. در هدف بالا نتیجه کلیدی «مصاحبه چهره به چهره با ۴۸ نفر از کارکنان هر هفته ۴ نفر در خصوص نیازمندی‌هایشان» را می‌توان در نظر گرفت.

سه رویکرد در پیاده‌سازی OKR وجود دارد که بسته به شرایط تیم‌ها و سازمان می‌توان یکی از این‌ها را انتخاب کرد.

1. پیاده‌سازی برای همه؛ بهترین حالت برای شرکت‌های کوچک با ساختار مسطح است که سخت‌ترین روش در پیاده‌سازی را داشته بیشترین نتیجه‌گیری در سریع‌ترین حالت در آن اتفاق می‌افتد.
2. پیاده‌سازی فقط برای رهبران تیم؛ ساده‌ترین روش برای شروع پیاده‌سازی او کی آر است که درعین‌حال فاقد دید کامل از پیاده‌سازی او کی آر در یک تیم کامل می‌‌باشد.
3. پیاده‌سازی به‌صورت پایلوت تیمی؛ روش ساده برای آزمایش مناسب بودن یا نبودن مدل او کی آر برای سازمان شمااست. حل مشکلات و چالش‌های پیش رو در پیاده‌سازی این روش یرای کل سازمان قبل از اجرای آن.

زمانی که تصمیم می‌گیرید او کی آر را در سازمان خود پیاده کنید، باید یک فرد یا تیم را به‌عنوان پشتیبان او کی آر تعیین کنید. پشتیبانان OKR مسئول یادگیری همه متودولوژی و پس از آن مسئول آموزش به اعضاء سازمان و کارمندان هستند تا مطمئن شوند کسی از این روند عقب نیافتاده است.

همچنین آن‌ها مسئولند که مطمئن شوند کارکنان اهداف را تنظیم کرده و به‌صورت دوره‌ای مرتب نتایج کلیدی را به‌روزرسانی می‌کنند. برای آنکه او کی آر کار کند، باید به‌صورت مرتب و هفتگی نتایج کلیدی اندازه‌گیری شود و باید مطمئن شد تیم و شرکت همواره به‌سوی نتیجه در حرکت هستند.

بهترین راه برای مطمئن شدن، گزارش‌دهی هفتگی با روش «برنامه، پیشرفت، مشکل (PPP) است. PPP مخفف سه کلمه Progress, Plans, Problems است. این روش اهداف را به اقدامات و برنامه‌ها تقسیم می‌کند؛ بنابراین مطمئن می‌شوید که همه کارهای شما در دستیابی به اهداف متمرکز است. این گزارش از سه سوال تشکیل شده است و هر فرد درباره ۳ تا ۵ دستاورد، نتیجه یا چالش گزارش می‌دهد:

1. چه برنامه‌ای برای آینده داری؟ (هفته آینده)؛
2. چه دستاوردی داشتی؟ (هفته گذشته)؛
3. با چه مشکلاتی مواجه هستی؟ (حال حاضر).

 ماهانه یک‌بار باید جلسه‌ای داشته باشید برای بحث روی اهداف در سطح شرکت و بررسی اینکه تیم‌ها چگونه این اهداف را با OKR‌های خودشان پشتیبانی می‌کنند.

نقش CFR در پیاده‌سازی OKR

 او کی آر برای پیاده‌سازی کارآمد و موثر در سازمان به نیروی کمکی به نام CFR (مکالمه، بازخورد و قدردانی) نیاز دارد. هر دو این روش‌ها OKR و CFR از ابتکارات گرو هستند که با ایجاد مکالمات حضوری و جلسات برنامه ریزی شده و منظم بستری جهت هدایت و پشتیبانی اعضا تیم محیا می‌کند. بهتر است بدانید، CFR مخفف سه کلمه Conversations, Feedback & Recognition است؛ سه کلمه‌ای که از در کوچینگ نقشی کلیدی ایفا می‌کنند.

این فرایند به مدیران کمک می‌کند به‌جای ریاست بر اعضای تیم به مربیانی جهت هدایت تیم خود تبدیل شوند و در صورت لزوم آموزش‌های مورد نیاز به تیم‌ها تزریق شود. عامل اصلی شکست در پیاده‌سازی OKR بی‌توجه به CFR‌ها و گفت‌وگو و بازخورد تیمی و مستمر است. درواقع CFR‌ها عوامل انسانی را به او کی آرها تزریق می‌کنند.

اشتباهات رایج در OKR 

در این بخش می‌خواهیم به اشتباهاتی اشاره کنیم که معمولا سازمان‌ها در برنامه ریزی به روش Okr مرتکب می‌شوند. آگاهی از این اشتباهات باعث می‌شود استفاده بهینه‌تری از این متد برنامه ریزی سازمانی داشته باشید و اهداف مدنظر سازمانتان محقق شود.

• درجه‌بندی اهداف

 منظر مهمی از او کی آر وجود دارد که بسیاری از مردم برداشت اشتباهی از آن دارند؛ شما در Okr اهداف را درجه‌بندی نمی‌کنید؛ بلکه نتایج کلیدی را درجه‌بندی می‌کنید. باید به یاد داشته باشید اهداف برای الهام‌بخشی تنظیم می‌شوند تا افراد را هماهنگ باانگیزه انگیخته نگهدارند؛ اما نتایج کلیدی اندازه‌گیری‌هایی هستند که باید به آن توجه کنید.

• داشتن تعداد زیادی نتیجه

 مهم است که زمان نوشتن اهداف تلاش کرده تا خودتان را محدود کنید که بیش از سه نتیجه در تیم و سه نتیجه در نفر نداشته باشید. این مستلزم آن است که بدانید چه چیز واقعا مهم است و به نقل از جان دوئر افراد زیادی وجود دارند که بسیار زیاد کار می‌کنند و بسیار کم به دست می‌آورند.

• عدم به‌روزرسانی پیشرفت او کی آر

مهم است که به‌روزرسانی پیشرفت را به‌صورت هفتگی انجام دهید. در غیر این صورت ممکن است در پایان دوره سه‌ماهه شاهد هیچ دستاوردی نباشید. اگر همه‌چیز در سه‌ماهه اول خوب پیش نرفت تسلیم نشوید؛ زیرا اغلب شرکت‌ها در تجربه اولِ به‌کارگیری این روش با مشکلاتی مواجه می‌شوند و این کاملا طبیعی است. پیاده‌سازی او کی آر یک فرایند بوده و نیازمند زمان، توجه و تغییر ذهنیت است.

• به اشتراک نگذاشتن او کی آر ‌ها

 یکی از اصول اساسی این مدل به اشتراک‌گذاری است. در بسیاری از موارد به این مساله توجهی نمی‌شود و تبعات منفی آن از بین رفتنِ دو مزیت این کار یعنی ایجاد هماهنگی و افزایش انگیزه است. پس مطمئن باشید رویه مناسبی برای به اشتراک‌گذاری در پیاده‌سازی این مدل لحاظ کرده‌اید.

• ناهماهنگی کامل بین OKR‌ها و KPI‌ها

 در ابتدای به‌کارگیری این متد باید بارها لیست OKR‌ها و KPI‌ها را مرور کنید تا مطمئن شوید نتایج کلیدی، دستیابی به اهداف را پشتیبانی می‌کنند. شاخص‌های کلیدی عملکرد (Kpi) در اغلب شرکت‌ها وجود دارد و سال‌ها استفاده می‌شود. اما زمانی که تیم رشد می‌کند، روش مبتنی بر شاخص کلیدی عملکرد دیگر رضایت‌بخش نیست. آن‌ها کمک می‌کنند شما کار را دنبال کنید؛ اما الهام‌بخش تیم نیستند و به متمرکز ماندن کمک نمی کنند. درباره مفهوم شاخص کلیدی عملکرد یا KPI در مقاله KPI چیست به‌طور مفصل صحبت کرده‌ایم و پیشنهاد می‌کنیم حتما آن را بخوانید.

شاید تشخیص تفاوت بین KPI و OKR سخت باشد و اگر شما اکنون از شاخص کلیدی عملکرد استفاده می‌کنید و قصد تنظیم نتایج براساس نتایج کلیدی را دارید، شاید هوشمندانه باشد که ابتدا از KPIها به‌عنوان نتیجه استفاده کنید. برای اینکه مطمئن شوید از KPI با موفقیت به او کی آر رسیده‌اید، سه قدم ساده و امتحان‌شده پیش رو دارید: 

1. گام اول تنظیم اهداف در او کی آر با نگاه به KPI‌ها؛
2. گام دوم نتایج کلیدی را از KPI‌ها کپی کردن و اطمینان از اینکه بیش از سه KPI را در یک هدف تشخیص نداده‌اید؛
3. گام سوم مطمئن شوید نتایج کلیدی به روشنی و با استفاده از متودولوژی اسمارت تشریح شده است.

نویسنده: سرکار خانم لیلا یاراحمدی