نقش مربی گری کسب‌ و کار در انتقال بهترِ پیام

 نقش مربی گری کسب و کار را بهتر بشناسیم

The role of business coaching in delivering a better message

سازمان‌ها براساس تعداد کارکنان‌شان به سه دستۀ کوچک، متوسط و بزرگ تقسیم می‌شوند. یک پیام که از مدیریت سازمان صادر می‌شود، با سرعت‌های متفاوتی در لایه‌های مختلفِ سازمانی نفوذ می‌کند. در سازمان‌های کوچک که تعداد کارمندان‌شان معمولاً کمتر از ۳۰ نفر هستند، یک پیام در سریع‌ترین زمان ممکن به همه کارمندان می‌رسد و معمولاً بی کم‌و‌کاست و درست منتقل می‌شود و بنابراین، مدیریت به‌راحتی می‌تواند با کارکنانِ خودش صحبت کند؛ اما در سازمان‌های بزرگ‌تر مشکلاتی در این رابطه وجود دارد. هرچه سازمان بزرگ‌تر شود، احتمالِ درست رسیدنِ پیام‌ها کمتر می‌شود. حتماً می‌پرسید: «چرا؟»

برای فهمِ بهترِ این مسئله، باید ببینیم چه ویژگی‌هایی در سازمان‌های متوسط و بزرگ وجود دارد که در رسیدنِ درست پیام اشکال ایجاد می‌کند. در سازمان‌های متوسط که معمولاً تعداد کارمندانِ آن‌ها زیر ۵۰ نفر است، تا حدودی امکان تشکیل سازمان‌های غیررسمی وجود دارد. در سازمان‌های بزرگ، امکان تشکیل سازمان‌های غیررسمی بسیار بیشتر است.

نقش مربی گری کسب و کار

سازمان‌های غیررسمی چیست و چه اثری بر انتقال پیام در سازمان‌ها دارد؟

سازمان‌های غیررسمی، گروه‌هایی از میانِ کارکنان شما هستند که با انگیزه‌هایی مشترک و خارج از چهارچوب و نمودارِ رسمی سازمانی تشکیل می‌شوند. مثلاً مجردها، زنانِ سرپرست خانوار، ورزشکاران و سیگاری‌ها. این گروه‌ها براساس علایق مشترک یا منافع مشترک به‌صورت طبیعی و زیرپوستی شکل گرفته و یکدیگر را از اخبار و اطلاعاتِ مهم مربوط به جمع خودشان مطلع می‌کنند و از یکدیگر تأثیر می‌پذیرند؛ درنتیجه، یک پیام تحت تأثیر افکار و اندیشه‌ها و خطِ‌مشی‌های اعلام‌نشدۀ سازمان‌های غیررسمی، ممکن است با مفهومی غیر از هدفِ صادرکنندۀ پیام شنیده شود. به عبارتی دیگر، پیام شما در لایه‌های غیررسمیِ سازمانتان دچار تغییر می‌شود و شاید هدف شما را از صدور پیام تأمین نکند و حتی، گاهی واکنش‌هایی برخلاف انتظار شما ایجاد کند.

این مسئله در سازمان‌های بزرگ که بیش از صد نفر کارمند دارند، به مسئلۀ مهمی در مدیریت انتقال پیام‌های درون‌سازمانی تبدیل می‌شود؛ چراکه تعداد و تنوع سازمان‌های غیررسمی بسیار بیشتر از دو نوعِ دیگر است.

تغییر ماهیتِ پیام، هنگامی که مدیریت سازمان بر اثر ندادنِ اطلاع یا مهارت در تهیۀ پیام، پیام‌های گنگ و نامفهوم و دوپهلو صادر می‌کند، بیشتر بروز و ظهور پیدا می‌کند؛ به‌گونه‌ای که هرچه پیام از شفافیت و صراحت کمتری برخوردار باشد، در مواجهه با گروه‌های غیررسمیِ درون‌سازمانی به میزان بیشتری دچار تغییر می‌شود و آثار پیش‌بینی‌نشدنیِ بیشتری از خودش بروز می‌دهد. ازطرف دیگر، معمولاً پیام‌های ناشفاف و کلی، قبل از انتشار کاملِ آن در لایه‌های پایین‌ترِ سازمانی، ممکن است ازسوی صادرکنندۀ اولیۀ آن دچار تغییر شود؛ به‌عنوان مثال: «مدیریتِ سازمان تصمیم دارد برای افزایش انگیزه و نشاط کارکنان به افراد براساس میزان سابقه و امتیاز آنان تسهیلاتی را اعطا کند.» این پیام در گروه‌های مختلف به گونه‌های مختلفی تفسیر می‌شود.

یک دسته ممکن است منظور از تسهیلات را وام ضروری و تسهیلات بانکی بدانند و گروهی ممکن است آن را مرخصیِ تشویقی تلقی کرده، عده‌ای آن را کارانۀ بیشتر و گروه دیگر، اضافه‌کاری و حتی در برخی گروه‌ها استفاده از تسهیلات رفاهی را به عنوان تسهیلات جدید رفاهی تصور می‌کنند. درحالی‌که این پیام‌ها و تفسیرهای گوناگون در گروه‌های غیررسمیِ مختلف ردوبدل می‌شود، صادرکنندۀ اصلیِ پیام، نظرش عوض می‌شود و پیام دیگری می‌دهد که تکمیل‌کننده یا تغییردهندۀ تصمیم قبلی خودش است. ممکن است، بگوید: «ما برای کسانی که فروش بیشتری را رقم می‌زنند، سه درصد پورسانتِ اضافه در نظر گرفته‌ایم.» و به‌نوعی، تمامی تفسیرها و تعبیرهای قبلی را که حتی برای برخی گروه‌ها ایجادِ امید و انگیزه کرده بود، باطل و زمینۀ دیگری را برای بحث‌های درون‌گروهی ایجاد می‌کند. تکرارِ این رویه در سازمان، می‌تواند اعتبار و محبوبیت مدیریت سازمان را کاهش داده و درنتیجه، باعث کاهش بهره‌وری و کارایی کارمندان ‌شود.

مسلماً مدیریت سازمان نمی‌خواهد چنین اتفاقی بیفتد؛ اما ناخواسته، خودش باعث این ناخرسندی شده است. این اتفاق در هر سازمانی ممکن است بیفتد و راه پیشگیری از آن، استفاده از مربیگریِ کسب‌وکار، قبل و حین تصمیم‌گیری یا صدور هرگونه پیامی است.

مدیرانِ سازمانی، بهتر است قبل از صدور هر پیامی، تصمیم خودشان را با یک مربی کسب‌ و کار مطرح کنند؛ به‌عنوان‌مثال: در یک سازمان که بزرگ محسوب می‌شد، مدیر به‌دلیل تأخیر و کج‌فهمیِ اجرای دستوراتِ شرکت در سطوح پایین، مشکلات زیادی داشت. کانال انتقال این دستورات (پیام‌ها) جلسات هفتگی مدیران بود. از مدیرِ سازمان پرسیدم: «پیامی که می‌خواهی انتقال بدهی، آیا به‌درستی انتقال پیدا می‌کند؟» مدیر پاسخ داد که باید بررسی کنم. او بعد از بررسی متوجه شد، هر مدیری به میل خودش پیام را انتقال داده است. اعلام کرد که کانال‌های انتقال پیام سازمانش نقص دارند و دریافت که باید قبل از صدور هر پیامی، ابتدا به اصلاح کانال انتقالِ آن فکر کند. در آن موقع، او توانست با کمک مربی‌اش، بهترین پیام را در سازمان صادر کرده و بهترین تصمیم و نتایج خوبی را بگیرد.

در یک نمونۀ دیگر، مدیریت شرکتی با اندازۀ متوسط، می‌خواست به کارمندانِ بالای پنج سال سابقه یک روز مرخصیِ اضافه بدهد. وقتی از او پرسیدم: «چطور این تصمیم را گرفتی؟» گفت: «برای افزایش انگیزه و نشاط کارکنان.» پرسیدم: «از کجا به این نتیجه رسیدی؟» گفت: «مدتی است، کاهش فروش داشته‌ایم. می‌خواهم انگیزه بدهم برای افزایش فروش.» از او پرسیدم: «یعنی فکر می‌کنی با کاهش روزهای کاریِ کارکنانِ بخش فروش، باعث افزایش فروش می‌شوی؟» خوب که فکر کرد، پاسخ داد: «درواقع خیر!» سؤالِ دیگر این بود که «می‌خواهی این تصمیم را تا چه مدت ادامه دهی؟» او گفت که تا همیشه نمی‌توان ادامه داد و بعد از مدتی، دوباره باید مرخصی‌ها را به حالت معمول کاهش داد. سؤال آخر این بود که «این تصمیم روی بقیه چه اثری می‌گذارد؟» دوباره مکثی کرد و سری تکان داد و گفت: «بر روی بقیه اثر منفی می‌گذارد؛ چون این تصمیمی است که فقط برای بخش فروش قابل‌اجراست.»

همان‌طور که در ابتدا گفتم، انتقالِ درستِ پیام در هر سازمانی بستگی به میزان شفافیت و صراحتِ آن دارد. حالا می‌خواهم بگویم که هر مدیری به یک کوچ و همراهِ توانمند نیاز دارد که قبل از صدور پیام، مدیر را از بازخوردهای احتمالیِ آن آگاه کرده و قبل از آن، مدیر را در گرفتنِ تصمیم‌های درست و بجا همراهی کند.

این جملۀ معروف از بیل گیتس را یادمان باشد که می‌گوید:

«هرکسی که باشی، نیاز به یک کوچ داری»

پایدار و سرزنده باشید